(Dit is een verkorte versie van de lezing die op 26 mei 2021 door Steven van den Heuvel gegeven is tijdens de online webinar over hoopvol leiderschap)

Er is de afgelopen decennia veel aandacht gekomen voor het begrip ‘hoop’, niet slechts door wetenschappers, maar ook in ondernemingen. Daar zijn goede redenen voor; de mate van hoop, zowel individueel als collectief, heeft onder meer een duidelijke impact op werknemerstevredenheid én -productiviteit, alsook op creativiteit. Dat maakt hoopvol leiderschap – dat erop is gericht de hoop onder volgers te stimuleren en te doen toenemen – extra relevant. In deze blog worden drie elementen van hoop toegelicht.

Hoop als het formuleren van doelen

Om te beginnen met hoop als de kunst van het formuleren van doelen. Deze benadering is primair instrumenteel – het gaat erom de motiverende kracht van hoop optimaal in te zetten. Hierbij wordt hoop primair gezien als een rationeel, cognitief proces, dat bestaat uit twee delen. Het eerste deel is het formuleren van de doelen die we willen bereiken; daarbij is het de kunst doelen te formuleren die ambitieus en toch ook haalbaar zijn. Het tweede deel bestaat uit het bepalen van wegen om tot dat doel te komen; daarbij is de crux om in te zien dat een doel vaak op meer dan één manier behaald kan worden – dit biedt ruimte aan creativiteit.

De focus op hoop als een cognitieve activiteit leidt bovendien tot concrete tools voor Human Resource Management. Je kunt het werknemers middels eenvoudige oefeningen aanleren om realistische doelen te stellen. En ook de onderkenning dat er meerdere wegen tot een doel kunnen zijn heeft concrete implicaties voor de managementstijl; het houdt in dat het lonend kan zijn om werknemers vrijheid te geven in de wijze waarop ze hun taken invullen, in plaats van te insisteren op vastgelegde werkprocessen.

Hoop als verbinding

Tegelijkertijd is hoop méér dan slechts het formuleren van rationele doelen; het fenomeen heeft cruciale ándere dimensies, zeker in de context van hoopvol leiderschap. Een organisatie is namelijk meer dan slechts een verzameling personen die individuele doelen nastreven. Een organisatie heeft ook een individu-overstijgende eigenheid, een identiteit die wordt uitgedrukt in een bedrijfscultuur. Deze cultuur is gevormd door specifieke verhalen, gevoed door het verleden en met zicht op de toekomst. ‘Hoop’, in de context van organisaties, gaat niet slechts om de vraag hoe werknemers individuele doelen bereiken, maar ook hoe de doelen en waarden van de organisatie als sociaal organisme gestalte krijgen.

Dat vraagt om een bredere benadering van hoopvol leiderschap. Maar niet alleen de context van organisaties vraagt daarom – ook een analyse van het fenomeen hoop zélf vraagt om een vollediger benadering dan een individuele; hoop is namelijk niet slechts een individuele zaak, maar een door en door een sociaal fenomeen. Net ons onderzoek hebben we laten zien dat er een verband is tussen hoe hoopvol mensen zijn en de kwaliteit van het sociale netwerk waar ze in staan. Eenvoudiger gezegd: mensen met een breder en diepgaander sociaal leven hebben meer hoop, en vice versa.

Hoop als waarde-gericht fenomeen

Er is nog een derde en belangrijke dimensie van hoop in de context van leiderschap en dat is ‘betekenis hoop’; dit is de onderkenning dat hoop nauw verbonden is aan wat wij van waarde achten. Het gaat hier om de wijze waarop hoop is gerelateerd aan onze levens- of geloofsovertuiging.

Juist deze verbinding heeft in de geschiedenis van het denken over hoop veel aandacht gekregen. Door de processen van neo-liberalisering en secularisering is deze betekenis-dimensie in onze Westerse samenlevingen echter ook lang verwaarloosd geweest. Sinds een aantal jaren is er een nieuwe openheid ontstaan jegens individuele waarde-beleving; met name millennials zoeken een nieuwe verbinding tussen hun persoonlijke waardenkader en hun werk en andere activiteiten. Dit past bij de vierde industriële revolutie waarin waarden als inclusiviteit en humaniteit centraal staan. Deze waarden funderen en kleuren de hoop van mensen in organisaties; het onderkennen daarvan is daarmee van cruciaal belang, voor goed hoopvol leiderschap.

De onderkenning van het belang van deze betekenis-dimensie heeft twee implicaties voor hoopvol leiderschap. Ten eerste houdt het in dat leiders het gesprek moeten aanzwengelen over de waarden waar een organisatie op gericht moet zijn. Het gaat er niet om dat leiders die waarden definiëren en vervolgens afkondigen; eerder gaat het erom dat zij als gids optreden in een gezamenlijk proces om deze waarden te definiëren en de implicaties daarvan voor de doelen en processen van de organisatie te doordenken.

De tweede implicatie is dat deze waardeoriëntatie niet slechts weerslag moet vinden op papier, maar effect moet sorteren binnen de cultuur van de organisatie. Op die manier kan deze waardeoriëntatie helpen in het bestrijden van het mogelijke misbruiken van hoop, door leiders, door het bieden van valse hoop, of het aanwakkeren van onethische hoop (d.w.z.: hoop die gericht is op onethische doelen).

Conclusie

Samenvattend kunnen we constateren dat hoop een cruciale menselijke motivatie is en een duidelijke rol speelt in leiderschapsprocessen. Het succes van leiders hangt er in belangrijke mate vanaf in hoeverre ze de hoop van hun volgelingen kunnen beïnvloeden. Het is daarbij belangrijk de verschillende elementen van hoop in de gaten te houden.